Kennen Sie das?

Die Ausbilder in Ihrer Firma vergeben Lehrstellen im Rahmen von aufwändigen Auswahlverfahren. Online-Tests, Vorstellungsgespräche, nicht selten Assessments. Die Entscheidung hat Hand und Fuß. Bei Führungskräften ist es oft umgekehrt: Der Chef rekrutiert seine Führungskräfte per Handschlag. Nicht selten aus dem gesellschaftlichen Umfeld. Die finanziellen Auswirkungen, die eine Fehlbesetzung hätte, wären enorm.

Sparen Sie sich teure Fehlinvestitionen und vertrauen Sie bei der Auswahl von jungen wie erfahrenem Personal einem methodisch fundierten Vorgehen. Geeignete Bewerber werden sich darauf einlassen und es als professionell erleben. Die Bereitschaft, den Auswahlprozess mitzumachen, ist bereits ein erster Eindruck den Sie von einem Kandidaten gewinnen können.

80/20. Wer hat welchen Redeanteil im Auswahlgespräch?

Ein Vorstellungsgespräch steht an. Sie nehmen sich vor, so viel wie möglich von dem eingeladenen Bewerber zu erfahren, um sich ein Bild zu machen. Sie beschreiben die ausgeschriebene Stelle, beginnen von der eigenen Firma und den Erfolgen zu sprechen. Nach dem Gespräch bemerken Sie, dass Sie fast gar nichts über den Bewerber erfahren haben, denn Sie haben ihn gar nicht zu Wort kommen lassen. Wie sicher ist nun die Entscheidung, die Sie treffen?

Häufig verteilen sich die Redeanteile im Interview auf 80 zu 20. Liegen die 80 Prozent beim Kandidaten, ist es gut verteilt. Schließlich wollen Sie ja etwas über ihn erfahren. Wer fragt, der führt. Und wer zuhört, erfährt etwas. Mit den richtigen Fragen bekommen Sie eine sichere und gute Informationsbasis für Ihre Auswahlentscheidung. Und das erhöht nachweislich die Validität Ihrer Entscheidung.

Potenzialentwicklungsprogramm für Führungskräfte

Um einen genauen und differenzierten Blick auf die Potenziale von Führungskräften zu werfen, habe ich mehrere Jahre lang die Leitung und Organisation eines Potentialentwicklungsprogramms für Top Executives eines DAX 30 Unternehmens weltweit verantwortet. Schwerpunkt lag dabei auf der Durchführung von weltweiten Development Centern. Diese wurden nach Durchführung einer Anforderungsanalyse designt und in Landessprachen durchgeführt. Zu der Programmverantwortung gehörten darüber hinaus der Nominierungsprozess der Teilnehmer, das Follow-Up und der Ergebnistransfer.

Der Nutzen:
Die systematische Erfassung von Stärken und Entwicklungsfeldern von Potentialträgern führte zu passgenauen Besetzungen im Top Management aus den eigenen Reihen. Ebenso zur Vermeidung von Fehlbesetzungen. Hohe Rekrutierungsaufwendungen entfielen und Kosten für Fehlbesetzungen konnten vermieden werden.

Auswahlprozess für Traineeprogramm

Für einen inhabergeführten Automobilzulieferer habe ich einen Auswahlprozess für Bewerber eines internationalen Management Traineeprogramms entwickelt (Assessment Center). Dies beinhaltete die Vorselektion der Bewerber, die Beobachterschulungen von internen Führungskräften und Personalern, die dreivierteltägige Durchführung eines Assessment Centers, der Follow-Up Prozess und die Evaluation.

Der Nutzen:
Durch die Integration der Linienvertreter in den Auswahlprozess wurden im Ergebnis Zeit- und Reibungsverluste und damit verbundene Produktivitätseinbußen während der Einarbeitung minimiert. Die Quote der langfristig und erfolgreich in das Unternehmen integrierten Kandidaten des Traineeprogramms wurde deutlich erhöht. Dadurch lagen die Einsparungen in diesem Bereich über den Aufwendungen für die Gestaltung des Auswahlprozesses.

Führungsseminarreihe

In unterschiedlichen Organisationen habe ich modular aufgebaute Führungsseminarreihen bzw. Einzelseminare entwickelt und durchgeführt. Ziel bei diesen Programmen war unter anderem der Aufbau und die Entwicklung von Führungsfähigkeiten, das Kennenlernen und Anwenden eines umfangreichen Führungs-Werkzeugkastens und der erfolgreiche Umgang mit individuellen Führungssituationen aus dem Arbeitsalltag. Der modulare Aufbau stellte sicher, dass die Lerninhalte zwischen den Modulen hinreichend reflektiert und Praxisfälle aus dem Führungsalltag erprobt werden konnten.

Der Nutzen:
Durch verschiedene Evaluationsnachweise hat sich das Führungsverhalten der Führungskräfte verbessert, die Netzwerkbildung untereinander verstärkt und die Sicherheit im Umgang mit der Rolle als Führungskraft erhöht.

New Manager Assimiliation

Ein effektives wie beliebtes Tool ist die Durchführung einer New Manager Assimilation auf verschiedenen Führungsebenen. Die NMA ist ein Management Tool, das für Führungskräfte entwickelt wurde, die ein (neues) Team übernehmen. In diesem moderierten Prozess steht das Kennenlernen aller Teammitglieder und der Teamleitung im Vordergrund. Durch strukturierte Fragen werden die gegenseitigen Erwartungen aller Beteiligten geklärt und „Spielregeln“ für die Kommunikation und Zusammenarbeit vereinbart. Dauer dieses Workshops: ein halber Tag plus ggf. Nachfolgetermin.

Der Nutzen:
Die ersten 100 Tage entscheiden meist über den Erfolg einer neuen Führungskraft. Sie ist mit zentralen Herausforderungen konfrontiert, wie „das Gewinnen“ des Teams, sich auf die neue Rolle und ggf. auf die neue Kultur einstellen, erste Erfolge nachweisen usw. Jede NMA war bisher immer eine einzigartige Erfahrung von Austausch, die ein tieferes Verständnis füreinander ermöglicht, das für den Arbeitsalltag die Basis eines effizienteren Miteinanders darstellt.